Managementul talentelor in 2010

Imprimare PDF

Managementul talentului va fi marea provocare a anului 2010 pentru cei care doresc sa consolideze sau chiar sa salveze organizatia la a carei conducere participa.

In conditiile in care multi dintre cei foarte buni aleg sa plece in strainatate, stresul de zi cu zi al societatii romanesti isi pune amprenta asupra celor care raman si multe dintre firme au, inca, o cultura organizationala imatura - care lasa deschisa usa nemultumirilor si nu stimuleaza performanta - firmele romanesti si, mai ales, managerii de resurse umane vor avea, categoric, de lucru. Nu cred ca va fi timp sau loc de plictiseala.

Identificarea celor cu adevarat eficienti ( a "talentelor") – adica a angajatilor foarte performanti sau chiar exceptionali – pare simpla. Asta pentru ca ei sunt cei care participa cu o pondere foarte mare la bunul mers, vitalitatea si succesul companiei. Motivati si motivanti, ei reprezinta un exemplu pentru ceilalti in ceea ce priveste competentele cheie necesare si apreciate in firma si, in mod uzual, intre 3% si 6% din angajati se incadreaza in aceasta categorie.

Identificarea talentelor nu este, desigur, suficienta. Urmatorul pas, creerea unei strategii optime de loializare si recompensare, stimulare si educare a acestora, este foarte important; daca ar lipsi, ar face aproape sigura pierderea, in timp, a acestor angajati care vor fi "ispititi" de locuri de munca mai atractive. Cu atat mai mult cu cat, in Romania, nici nu e complicat sa "migrezi" dintr-o firma in alta, in cautarea de noi beneficii, fie ele si temporare.

De aceea, in lipsa unor proceduri interne de evaluare a performantei angajatilor care sa se bazeze pe competente si abilitati si a unei strategii coerente de training si coaching, managementul talentului nu este chiar atat de simplu. De curand, am intalnit situatia unei firme clujene care a pierdut doi dintre oamenii de vanzari de top, pe care ii considera exceptionali si cu care se mandrea! Din exterior, cineva ar fi putut sa le spuna, fara doar si poate, ca respectivii angajati manifestau cateva "semne" clare de dizarmonie a comportamentului care, mai curand sau mai tarziu, aveau sa influenteze integrarea lor in firma si relatia cu managerii. O evaluare corecta si un coaching, la momentul adecvat, ar fi salvat situatia.

Asadar, dezvoltarea unui plan de management al talentelor din organizatie trebuie sa inceapa cu evaluarea fiecarui angajat, in functie de competentele - cheie cerute de job si de contextul organizational.

Se obtine, printre altele, o ierarhizare a angajatilor care este punct de pornire pentru restul pasilor care vor trebui urmati. Veti avea anagajati:

1. - Exceptionali: depasesc, cu mult, asteptarile si cerintele companiei, sunt "stalpi de rezistenta" si, fara ei, compania ar pierde mult din eficienta / renume / profit

2. - Foarte buni: depasesc, in anumite arii, asteptarile si cerintele. Sustinuti, pot sa ii inlocuiasca pe cei exceptionali, atunci cand devine necesar

3. - Buni: isi indeplinesc sarcinile in mod eficient, dar nu depasesc asteptarile si nu se ridica deasupra standardelor uzuale

4. - Acceptabili: indeplinesc, in mare, criteriile cerute, dar au performante medii sau scapari in anumite domenii

5. - Nepotriviti: sub asteptari, nu au toate sau multe din competentele cerute, fie ele si de comunicare sau integrare in echipa.

In functie de aceasta evaluare, se poate si trebuie stabilita strategia de training, coaching si perfectionare a fiecaruia dintre angajati, precum si adecvarea unora din caracteristicile culturii organizatiei.

Ne vom ocupa de o parte din elementele importante ale managementului talentului in newsletterele acestui an, iar intrebarile si feed-backul dumneavoastra sunt binevenite.

Pana atunci, va dorim mult succes si un 2010 excelent.

Dr. Carmen Todor

© 2010 Genium SRL. Toate drepturile rezervate.